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第一部分、通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力
◆集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设
◆集团管控体系的基本构成要素
◆集团管控核心问题
第二部分、集团公司战略与组织模式
◆集团战略和组织模式的选择
◆常见的组织管控模式
◆集团管控模式的评估和选择
◆大型企业集团组织模式的选择案例分析
第三部分、集团总部的价值创造与职能定位
◆集团总部如何创造价值
◆集团总部与各子公司的职能如何确定
◆集团总部功能
◆集团管理层次定位
◆大型企业集团总部价值创造和职能定位案例分析
第四部分、集团公司治理结构与组织设计
◆集团治理结构的一般理论
◆集团对派驻董事的管理
◆集团的约束和激励机制
◆集团组织设计要素分析
◆集团组织结构分析
◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析
◆集团总部的职能部门如何设计
◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接
◆大型企业集团组织结构案例分析
第五部分、集团公司责权体系与管理流程
◆核心管理流程概述
◆核心管理流程的制定方法及示意
◆集团责权体系概述
◆集团责权体系设计
◆集团责权体系变革步骤
第六部分：集团战略管控体系建设
1、集团战略分析
◆集团战略的含义和基本特征分析
◆集团战略与业务单位战略比较
◆集团战略管理的理论、工具和方法分析
◆集团战略管理典型案例分析
2、集团战略管控体系构成分析
◆集团战略管控体系的基本内涵和构成要素分析
◆集团总部战略管理职能与集团总部价值创造机制和途径分析
◆集团总部与子公司在集团战略规划中的组织设计和权责划分
◆集团战略规划和年度计划管理机制分析
◆集团战略管控体系中的主要制度与流程分析
◆集团战略管控体系中的人员管理机制分析
◆集团战略管控体系典型案例分析
3、集团战略协同机制
◆集团战略协同机制的基本内涵与特征
◆集团战略协同机制建设的方法与路径
4、集团绩效管理和监督机制
◆集团战略绩效管理机制分析
◆集团战略监督机制分析
第七部分、集团公司业绩管理与业绩评价体系
◆集团的业绩管理体系
◆典型的业绩管理流程
◆业绩评价的方法、流程
◆业绩评价与计划、预算管理的关系
◆业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
◆关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法
第八部分、集团公司接班人计划与高管激励
◆集团公司接班人计划
◆集团公司如何选拔分（子）公司高级管理人员
◆如何与猎头公司合作招聘职业经理人
◆集团公司如何培养接班人
◆中国高管激励的法规及最新变化
◆高管激励内容、方法
◆中国上市公司高管激励设计方案及案例
◆非上市公司的高管激励解决方案设计要点
第九部分、集团管控体系完整案例剖析
◆A大型企业集团完整集团管控案例分析
◆B大型企业集团完整集团管控案例分析
附件二：集团企业内控与风险管理
第一部分、集团企业内部控制的基本理念
第二部分、集团企业内部控制管理系统包含的内容
◆重大风险预警制度
◆内控报告制度
◆内控批准制度
◆内控责任制度
◆内控审计检查制度
◆内控考核评价制度
◆健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度
◆内控岗位授权制度
◆重要岗位权力制衡制度
第三部分、集团企业内部控制计划和计划的实施
◆内部环境及其要素
◆风险评估及其步骤
◆控制活动及其措施
◆信息与沟通及其要求
◆内部监督及其程序
第四部分、集团企业风险管理的背景
第五部分、集团企业全面风险管理的基本理念
第六部分、集团企业全面风险管理体系
◆收集企业风险管理初始信息
◆设计全面风险管理的过程
◆风险评估
◆企业全面风险管理的策略选择
◆企业全面风险管理的方案选择
◆剩余风险的管理
◆风险管理的监督与改进
◆建立健全企业风险管理的组织体系
◆完善企业全面风险管理的信息系统
◆培育企业全面风险管理文化
第七部分、风险管理效果的有效性测试
◆计划测试工作
◆各运行职能部门和业务单位的配合工作
◆召开测试阶段项目启动会议
◆运行有效性测试
◆分析测试结果
◆编写测试报告
◆召开测试项目结束会议
第八部分、集团企业全面风险管理实务操作
◆政策形势篇
◆组织篇
◆战略篇......
第九部分、如何编写企业全面风险管理报告
第十部分、集团企业危机管理的方法、方案、体系
附件三、集团财务管控与集团信息化建设
第一部分、集团财务管理基本原理、业务
◆集团财务管理通常存在的主要问题
◆集团财务管理的对象
◆集团财务管理的内涵
◆集团财务管理框架体系
第二部分、集团财务管理各专题
◆报表合并
◆结算中心与集团资金管理
◆集团费用与往来管理
◆集团预算
◆集团物流与分销
◆集团并账
◆集团财务监控
◆集团分析与决策支持
第三部分、如何构建现代化的集团财务管控体制
◆定目标
◆定业务范围
◆打造现代财务管理体制
◆功能体系的设计
◆执行体系的设计
◆工具与实现的设计
第四部分、集团财务管控案例分析
第五部分、集团企业信息化的主要内容
◆企业信息化的总体原则
◆企业信息化框架
◆硬件系统的构建
◆网络系统的构建
◆软件系统
◆应用软件
◆互联网应用
◆企业网页
◆网络营销及管理
◆电子商务、协同商务
第六部分、集团业务和管理信息系统
◆集团业务和管理系统的内涵
◆集团业务和管理系统的目标
◆集团业务和管理系统的原则、要求
◆集团业务和管理系统——应用软件
◆集团业务和管理系统信息系统的构建
◆母子公司之间的业务关联数据信息传递
第七部分、集团企业信息系统的管理与维护
◆企业信息化的决策流程
◆企业信息化的责任部门/责任人
◆企业信息化的部门/岗位职权
◆数据系统的共享与权责
◆企业信息化的业务流程
◆信息系统的操作管理规程
第八部分、集团企业如何成功实现信息化与案例分析
◆树立正确的观念
◆制订信息化战略规划
◆流程再造
◆分步实施——核心应用软件
附件四：集团文化与集团品牌建设
第一部分、集团文化建设的态势
◆集团文化建设的7大误区及根源
1、将企业集团文化建设当作集团公司（总部）文化建设
2、有统一的要求却没有具体的内容
3、文化统一有内容但是无法实施
4、统一企业文化的做法而不是本质
5、硬性要求大一统的企业文化理念
6、只统一企业标识
7、把统一当作同一
◆集团文化建设的现状
◆集团文化的类型
◆战略导向型企业文化理念体系
◆集团生态文件建设的必要性分析
第二部分、集团文化建设模型
◆集团文化建设的总体模型
◆集团文化建设的基本原则：“一主多元”原则解析
◆集团文化建设需考虑的因素
◆集团核心价值观的提炼、提升、整合技巧
◆如何形成集团文化理念体系
◆经营理念不统一能否保证核心价值观的统一
◆如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系
◆强势子公司与弱势子公司间如何平衡
◆如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突
◆如何面对时代文化、地域文化和行业文化的差异
◆成员机构文化与集团文化如何对接
◆如何进行集团文化考核
第三部分、集团文化建设的解决方案
◆集团文化建设的方法:五个统一
◆结合工作规划制定企业文化建设规划
◆通过何种手段定位企业文化的建设方向及内容
◆企业领导者的作用与组织气氛塑造
◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观
◆如何将企业文化理念贯彻到员工行为中去
◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范
◆通过何种形式使企业中各个层面的人员均担负起文化建设工作
◆集团全体员工对集团文化理念的认可度是多少？满意度又怎样？
◆企业文化工作的落实与部门绩效考核怎么挂钩才为合理
◆企业文化工作与企业管理各个环节的对接
◆如何通过文化管理提升企业核心竞争能力
◆集团文化的变革与创新
第四部分、集团品牌——重点、难点和关节点
◆集团品牌认知
◆品牌核心价值
◆品牌的内、外传播
◆品牌的核心价值不等于广告诉求点
◆关节点：品牌组合战略
◆规划品牌愿景
第五部分、集团品牌开发中的理念核心
◆品牌的理念认知
◆左右集团品牌的因素
◆品牌核心价值的提炼
◆品牌核心价值的确立
◆品牌核心价值的三个主题
◆品牌核心价值的维护
◆如何缔造品牌核心价值
◆品牌诊断的内容与范围
◆品牌诊断方法
◆品牌愿景达成以及品牌定位
第六部分、创建和维护集团品牌的战略
◆品牌战略的认知
◆利益相关者心理
◆在进行品牌延伸时会有哪些风险
◆在进行品牌延伸时要问的一些关键问题
◆多子未必多福——集团品牌、业务单元（公司）品牌、产品或服务品牌
◆品牌组合战略面临的挑战
◆品牌组合战略成功的关键
◆被认为正确的集团品牌模式
◆集团品牌建设的挑战
第七部分、从品牌战略到执行
◆品牌传播认知
◆集团品牌整合传播
◆集团品牌价值评估
◆集团品牌与市场营销互动
◆媒体战略：突破媒体混乱
◆创建一个品牌驱动的集团组织
◆重新开发项目
◆提拔最符合品牌精神的各级领导人
◆集团文化提升集团品牌
第八部分、精神领导者与品牌战略
◆精神领导者的认知
◆高举内部品牌的旗帜
◆高层管理者的角色
◆创建以品牌为基础的企业文化：同化过程
◆品牌开发与组织文化
◆品牌维系
◆品牌保护
◆危机公关
第九部分、情绪与情感——品牌设计的不二选择
◆情感品牌的认知
◆品牌DNA的洞察和选择
◆品牌形象是企业的文化图腾
◆企业VI的评估标准与设计方法