查看详情>> 中西方管理问题是“道”与“术”的关系问题，像经济学、法学等学科是社会的一部分而不是全部一样，“中国式管理”问题是个学术问题，在企业实践中是不分“中国式”与“西方式”的。 管理问题是人类共同面临的一个问题。只要有人的地方、有组织存在的地方就存在管理问题。无论中国还是西方，人们在管理上都有相通的地方。这一点应该是大家的一个共识。这样，作为企业管理思想，中西方无疑具有很多相同性。但作为文明的一部分，不同的历史传统和人文环境塑造了差异化的生存状态，自然就会形成差异性管理思想。这也是历史事实。 所以，关于中西方管理问题是“道”与“术”的关系问题。 所谓“道”，就是管理理念、管理思想、管理哲学；所谓“术”，就是管理工具、管理手段、管理方法。从东西方企业管理实践来看，在“管理之道”上，有着很大的趋同性。从“经济人假设”的泰勒制到“社会人假设”的“Y理论”再到强调团队力量的“Z理论”，一直到“权变论”、“博弈论”等等，在中国传统管理思想中，都有它们的影子——“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”、“以利养义，因义生利”、“情、理、法”、孙子兵法等等。窥一斑见全豹，在管理哲学与管理思想上，中外有着极大的相同性。而在管理之“术”上，表现出一定的差异。中国传统管理方法很多寓于“御人术”之类中，加上中国人的相对模糊性的思维特征，一直没有被纳入科学的管理之殿堂，而西方的管理学像许多学科一样被光明正大地纳入科学中。这样，中国管理之术在学科发展意义上就受到制约，散见于各种文献中，而西方管理工具和方法就获得了较大的发展和完善。 改革开放以来的中国企业家在企业管理实践中，用朴素的管理手法进行创业，是中国传统管理的典型表现。但随着信息交流的增多、游戏规则的接轨、企业规模的扩大，西方管理手段和方法的呼唤日趋剧烈。在当下EMBA潮中，在越来越强的咨询服务要求中，我们看到了西方管理工具的力量。 像经济学、法学等学科是社会的一部分而不是全部一样，“中国式管理”问题是个学术问题，在企业实践中是不分“中国式”与“西方式”的。企业作为有机体，要生存、发展，只有充分适应环境的变化，不断调整自己。随着社会的开放与市场的国际化，什么样的管理思想和管理方法在企业管理实践中具有效果就采用什么样的管理方法，这是市场法则，不是企业或企业家的选择问题。所以，在今天信息流动频繁、市场不分中外的背景下，不存在“中国式”管理的问题。 因此，我更倾向“本土化管理”，而不是“中国式管理”的说法。在管理实践中，中国企业正在走出国门，把公司办到国外去；外国企业已经进入中国，一些企业做得也很成功。中国老板要管西方经理人，外国老板要聘用中国职员。中外老板和经理人各有自己的文化背景，同时都在做企业，而且面对同一个市场，是“中国式管理”还是“西方式管理”是难说清楚的。“本土化管理”倒是更有说服力，而且尚能说明一些问题。

查看详情>> 　东方的明灯     站在色彩斑斓的世界地图前，如果我们用思索的目光扫视一遍五颜六色的各国版图，就会发现一个奇特的现象：几乎所有的半岛上都建立了独立于大陆部分的国家。 以亚欧大陆为例。欧洲，斯堪的纳维亚半岛上的挪威与瑞典；伊比利亚半岛上的西班牙和葡萄牙；亚平宁半岛上的意大利。亚洲，小亚细亚半岛上的土耳其；印度半岛上的印度；马来半岛上的马来西亚；韩半岛上的北朝鲜和韩国（实际上为统一的国家分裂的两部分）。 这些半岛国家都有一个共同点，明显的地理条件将它们与大陆国家区别开来。如法国与西班牙边境的比利牛斯山脉，意大利与中欧各国边境的阿尔卑斯山脉，中印边境的喜马拉雅山脉，中朝边境的鸭绿江和图们江。 于是，半岛国家就成了特殊的地理、政治文化现象：既是大陆的一部分，深受大陆国家的影响；又由于高山、河流的阻挡形成自己的单元，保持着自己的独立性。 在世界大陆国家与相应的半岛国家中，关系最密切、影响最深刻的当属中国和韩半岛国家了。几千年来，中国和整个朝鲜之间对抗与融合、征服与反征服、同化与反同化所激起的火花，不断在历史的大舞台上闪现。 直到上个世纪末，包括现今韩国部分的朝鲜才最后一个从中国清朝的天朝藩贡关系中解脱出来；可在这个世纪80 年代，韩国就已经作为“亚洲四小龙”之首在庞大的中国身旁走上了经济腾飞之路。 历史就是这样给韩国安排了一个选择：要么在大陆国家的强大力量下被同化掉，要么在抵制同化时刺激起自身文化的发展！ 走出巨龙的影子亚欧大陆是世界上面积最大的大陆，韩半岛是这个大陆的一个小突起部分。 韩半岛位于亚洲东北部，向南延伸约1000 公里，地理位置具有战略意义。 半岛北面是中国和俄罗斯的一些地区，正西面是中国大陆，东面是日本列岛。韩国西海岸同中国山东半岛的最短距离约为190 公里。南部港口釜山同日本的本州岛的最短距离为180 公里。 韩半岛从北向南延伸，把黄海同东海隔开。 韩半岛及其所属岛屿都位于东经124 度11 分到131 度52 分和北纬度6 分到43 度之间。 韩半岛同中国和俄国这两个大陆国家接壤，同海洋国家日本毗邻，长期以来一直成为向日本传播大陆文化的陆桥。这个半岛的地理位置既有利也有弊。 毫无疑问，当古代航海技术还不发达的时候，半岛上人民的目光只能投向大陆；而且由于陆地的相连，大陆的影响也很容易传到半岛。因此，韩半岛地理位置的利在于容易接触毗邻的文化，弊在于容易成为侵略成性的邻国的打击目标。  

查看详情>>  我国大部分民营企业的成长过程和发展轨迹都有着惊人的相似之处:迅速地崛起，迅速地衰落，不断地上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。而许多世界级企业跨越半个多世纪，甚至一个世纪依然经久不衰。中国企业家苦苦寻找的就是这样的长生法宝。     企业作为经济圈的生命体，从小到大，由弱到强，如何延长生命周期，把握成长的节奏，保持可持续发展?其中最重要的一点是能否适时进行企业变革与转型。有企业家精神的人，都要面对如下问题:      企业如何通过变革实现赢利模式的转型?      企业如何通过否定自我实现成长和跨越?      企业家如何突破惯性思维抓住价值转移?      企业如何从价值转移中获得利润和发展?      联想，在充满风险的高科技领域一路走来，19年历经风雨坎坷，它没有昙花一现，而是在踏踏实实地向前走的同时培养了企业持续发展的能力。探寻成功之源，就是适时的变革与企业再造。变革是企业的生命力。       达尔文进化论的核心词汇是“适者生存”，企业也是一个有机体，同样遵循进化的规律。      企业要有强烈的危机意识，以危机即将到来的眼光审视企业的所有问题，并及时采取有先见的举措，在发现征兆时就行动，而不是等危机到来之时再行动。      企业决策者要努力跳出既定思维模式的束缚，不要总是以以往的经验来解释遇到的新问题，要尽量扩大自己的视野，保持灵活的头脑。       企业决策者更要注意对企业发展不利的因素并及时研究对策，特别是要关注与我们的观点、思维方式相反的企业或人士的行为与观念。      杰瑞·温德和赫雷米·迈因在《变革——未来企业》中指出: “公司需要学会如何打一场流动的、不断变化的比赛，这样的比赛要求所有的运动员表现出灵活性和适应性。”企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的症结，只有经过变革、创新，从而获得新生。     再造是企业的竞争力。     作为20世纪90年代管理学四大宗师之一，迈克尔·哈默在回顾了10年的“再造”实践之后，在他的新著《企业行动纲领》中对“再造”进行了新的说明:“现在，我感觉到最能够准确表达‘企业再造理念的词汇是‘过程这个词。”     企业再造，又被称为“重新策划企业”。“企业再造”理论要告诉人们的一个根本观念就是:为了适应当今世界极其激烈的市场竞争态势，企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则，改变那些习以为常的惯例，革新那些驾轻就熟、但不适应企业发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。     企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。      我国正处在经济转型期，市场经济正处在发育期，企业成长的变数较大，企业能力的要素普遍欠佳。对于发展相对成熟的市场经济体制国家，企业的发展尚且需要随企业成长和环境变化实施变革，我国的企业更是自不待言。中国企业的转型正是“中国特色”的企业再造过程，在这一过程中，企业的再造不仅是一个“流程再造”的问题，而是表现为以企业基本能力为核心的企业全方位变革，而且是更短周期的变革。      新经济时代，“转型”是全球企业共同面临的课题。无论传统企业还是高科技公司，都不可避免地需要通过转型来适应不同时期市场竞争和企业自身发展进化的需要。管理理论创新、信息技术创新、实践应用创新是当前企业实现成功转型必然借助的三种基本力量，缺一不可。     在企业核心能力中，领导与组织企业经营转型的能力丝毫不亚于企业的核心技术、人力资源、营销网络与经验等能力。无怪乎麦肯锡咨询公司的研究者们认为，“领导企业转型的精妙艺术可能是企业在动荡的竞争环境中所有核心能力中最为重要的一个”。     企业创业者利用自己的胆识和智慧选择了一个适合于自己的产业，从而造就了企业的成功。然而，随着市场竞争的加剧、竞争结构的变化以及产业替代品的增加，所有产业的利润空间逐渐萎缩，传统的产品在成为现金牛的同时，传统产品自身的潜力也在逐渐减弱，完全依靠传统的产品组合已经不能支撑企业更大规模的发展。在这种情况下，不少企业的创业者往往失去发展的方向，陷入了迷茫的境地，有的就此沉沦下去，有的开始寻找新的“奶酪”。然而，寻找新“奶酪”的过程往往并不是一帆风顺的。      在互联网热潮时，FM365网站应该说就是联想对转型的一次尝试，但结果不是很理想。然而，当“新浪科技”问:联想会在第二拨再进入互联网领域吗?杨元庆的回答是:“将来，我们还会认真地来分析，互联网尽管今天这样，但是有些东西我们认为是我们有机会去把握住的，但也不是所有的我们都适合去做，今天来看，我们将来还是要看一看有没有适合我们去做的事情，如果有，我们也还会大胆地往前行。”      我认为这是企业家的回答和性格，不因失败而放弃尝试的努力。很难想像，一家大型企业在摸索前进中会一帆风顺。作为一个职业管理者，他的天职就是按照企业的发展战略进行延续经营管理，而不应该冒什么风险。但作为一个企业家，他的使命就不应当是在一个固有的框框里延续经营，他的真正使命应当是:充分利用社会机会和企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，以使其蜕变成一个更大的企业。而其中每一次的蜕变，都有可能给企业带来风险。尽管如此，公司每一次的战略转型与经营蜕变，都给这些企业带来了新的生命成长空间。      联想位于北京上地信息产业基地的新办公楼让每个走进这座大厦的人都明白一点，联想长大了。联想如今已经不再是挤在中科院计算所小房子里的那个“车库”企业了。它已经发展成为中国信息产业的旗帜公司。一家企业要长大成人，尤其是一个大写的人，就要看他能否超越自我，实现扬弃。柳传志告诫新生代:“我们离要达到的目标实在差得太远，我们的竞争对手实在太强大，我们所在的行业发展实在太迅速……让我们共同不断提醒自己，以保证克服骄傲自满这个顽疾，永远促使联想事业的进步。”     科学技术的发展和生产效率的提高，使得产品的均质化现象越来越明显，在买方市场普遍建立的今天，联想的成长过程就是从商到界的扩展，从传统行业到互联网的整体再造，从硬件厂商到服务提供商的重新定位。今天，服务正在成为新的利润增长点和竞争力的重要支撑。所谓的“新联想”与“旧联想”有什么不同?除了分拆出去的部分业务，随着柳传志从“企业家”的位置上功成身退，“后柳传志时代”的联想，提出了以客户为导向，由产品供应商向服务提供商转变的新战略。更确切地说，这应该是一种战略跳跃。对联想来说，这其实是不得已的一跳，也是惊险的一跳。 “最好的防守就是创新。”从技术创新到产品创新，从市场创新到制度创新，从经营创新到赢利模式创新，联想的每一步都牵动着中国IT产业的每一大步。

查看详情>>  责任，是工作出色的前提，是职业素质的核心。     一个缺乏责任的民族是没有前途的民族，一个缺乏责任的人是不可靠的人!     一个缺乏责任的组织是注定失败的组织，不管这个组织看起来是多么的强大与可怕!     著名管理大师德鲁克说：“责任保证绩效。”一个高效率的团队必然是由一群充满责任感的成员所组成的。对于员工来说，要提升工作的业绩，必须提高自身的责任感；对于企业来说，提高团队绩效的好方法就是提升员工的责任感。             责任力。就是"责任里"     所谓“责任力”就是在责任中的行动践诺，就是主动行动。     杰克·韦尔奇曾经说：在工作中，每个人都应该发挥自己最大的潜能，努力地工作而不是浪费时间寻找借口。要知道，公司安排你这个职位，是为了解决问题，而不是要关于困难的长篇累牍的分析。     对于职场中人来说，“责任”并不只是一个道德的概念，而是必须强制性承担和完成的任务。就如俗语所说：责任不是用嘴承担的，责任是用行动承担的。责任最终是要以正当和正确的行为来实现。因此，责任能力，其实就是从开始到结束的、一连串的“行动”；而在行动 中，“责任能力”得以体现和实现。     孔子说：“君子讷于言而敏于行。”职场人要求注重默默无闻的行动，用行动说话。     一个刚参加工作的年轻姑娘，在试用期里每天都自觉地认真打扫公司的车间走道，日复一日，其枯燥与单调可想而知。当有人问她：是什么动力能支持着她可以这样天天坚持?姑娘淡淡地回答：“既然大家都认为这么 做很好，那就好好地把它做好。”就这么一件简单的卫生清扫工作，从她的态度里，反映了一个新人对工作高度的责任感。而当这种责任感变成一种习惯、一种常态，这样的新人就更让人敬重了。     因此，在实际工作中，具有责任感就是处于“责任中”，承担起责任。学会承担责任，是人生旅途中非常重要的一堂课。作为职场人，学会承担，最基本的是要熟悉自己的岗位职责。对自己的工作职责内的任何事情，都要主动地去做，千万不要等待。事事都由上司来安排 的木偶，不是具有责任感的人，最终会被淘汰。有的人也许会说，我知道我的责任，也知道这些事情该我做，但我的能力有限，实在做不到。如果你认为自己连分内的事都做不到，就不应该再待在那个位置上了，因为你已经无法承担那个位置对应的责任了。     在鸿海，郭台铭有句名言：在鸿海，没有管理，只有责任!     郭台铭多次谈到，希望在集团快速成长的同时，各管理层能够一肩挑起责任，严格要求贯彻所有命令，让能力、权力和责任有良性的互动。他的口头禅是：权力给你，责任要负!他认为，管理者学会负责任的第一个办法，就是学会控制并严格要求属下；第二个办法，就  是认真教导部属，因为主管有“教导的责任”，因此，他严格要求主管做好四件事：定策略、建组织、布人力、置系统。     他不太重视精致的制度建设，非常重视管理者对纪律的遵守、强调目标的达成以及对事情的“配合度”。一位跳槽出来的鸿海管理者在谈到纪律时，说：“中午休息时间一到，所有灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有人都开始休息”，步调一致的感觉似乎只有在军队才有。谈到配合度，如果他要讨论一件事，相关人员必须随叫随到，一件事情如果找人找不到，就会一直CALL到人出现为止。曾经在鸿海工作过的人都叫他“索命连环CALL”。    许多鸿海管理者都曾经有过回家后在深夜12点又被叫回公司的经历，因为那时老板在欧洲(那里恰好是白天)。用他自己的话说，“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律，没有纪律，就没有明天!” 很多企业都在竭尽全力的寻找更合理更适合的方式提高员工的工作效率，但是现实却是，无论是前沿成熟管理模式和丰富完善的管理经验，在运用到自己公司的时候，并不是一剂强心针，工作效率依然停滞不前。   寻找深层次的原因-----   前沿成熟的管理模式和丰富完善的管理经验，归结到一点，还是通过人去实现。如果在根本上没有改变，所有的努力也不过就是空中楼阁。敢于担当责任的员工，才有可能为企业贡献力量；敢于承担责任的团队，才有可能为企业创造业绩。 “责任是绩效的保证”，来自于著名的管理大师德鲁克。为什么一些团队可以所向披靡？核心的点就是有责任心，有责任感。个人能力是必要条件，责任心是充分条件，只有当充要条件都具备的时候，才能够凸显出工作能力，达到工作目的。所以，当你选择职场，得到合适岗位的同时，你也担负着相应的责任，拥有工作给你带去的神圣使命。 “工作就是责任”，简单而朴素的真理，人尽皆知，可是，在现实当中，试问又有几多职场中人能够真正履行呢？之所以会有工作疲态、被动状态等亚健康的思维习惯存在从而导致企业工作效率缓慢，就是因为，责任，并没有完全落实到实处。

查看详情>>     三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，得手后大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了主人，它们落荒而逃。回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”中间那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见有猫的叫声，所以抽搐了一下。”      当领导或许在想：如果我的员工都能对企业忠诚而且具有不折不扣的执行力，那么我所不懈追求的每一个目标必定都能很好地实现。你甚至会不停地描绘你心中优秀员工的种种特征：      任务交给他总是可以足够地放心，每一项任务他都能出色地完成。      他总是积极上进，对每一件事都有责任感。      他从不抱怨，从不会因报酬问题而降低工作热情。      他有着明确的目标，从不害怕挑战和压力。      他非常尊敬领导，了解领导的喜好，并善解人意。      困难出现时，他总会站出来，勇于担当，勇于为领导排忧解难。      他不会固执己见，也不会盲从。     但现实似乎总是与理想相反，在现在的企业中，像罗文那样执行命令的人很少，更别说他还很好地完成了任务。要完成任务，不仅要学习书本上的知识，聆听他人的种种指导意见，更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即付诸行动，全心全意地完成任务，还要有一种成功的心态，主动去做每一件事。怎么样才能把事情做到最好呢？           带队伍是中国式的管理之道，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。所谓“带”就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长，将你的员工从优秀带到卓越。 “带”是组织中处于中间层的工作之道，“带”是组织中基层管理者落实上级意图的执行力之道，“带”是组织直线经理人管理下属使部门卓越的领导力之道。